【歷程】

1994年3月，孫宏斌懷揣著柳傳志借給他的50萬元，到天津創(chuàng)辦順馳房地產(chǎn)銷售代理公司。

1995年初，順馳與聯(lián)想一起投資開發(fā)香榭里小區(qū)。

2000年8月，順馳擊敗眾多對手，以1.72億元的價(jià)格一舉拿下天津的兩個(gè)熱門地塊，轟動(dòng)津門。從2000年到2003年，順馳在天津相繼開出了60家連鎖店，幾乎覆蓋了整個(gè)天津市場，還辦起了中國第一個(gè)基于互聯(lián)網(wǎng)的房產(chǎn)服務(wù)網(wǎng)。順馳在房產(chǎn)推薦及客戶資源的開發(fā)上，遙遙領(lǐng)先于同行。到2002年底，快速成長中的順馳在天津累計(jì)開發(fā)了30個(gè)項(xiàng)目，建筑面積達(dá)數(shù)百萬平方米，占到天津全市房產(chǎn)開發(fā)總量的20%。

2003年12月8日，順馳進(jìn)軍北京，以9.05億元拿下大興區(qū)黃村衛(wèi)星城北區(qū)一號地。

從2003年9月到2004年8月間，順馳旋風(fēng)般地跑馬全國，共購進(jìn)10多塊土地，建筑面積將近1000萬平方米，得到“天價(jià)制造者”的雅號。2003年，順馳實(shí)現(xiàn)銷售額45億元。

從2004年3月到5月之間，國家推出了一系列嚴(yán)厲的調(diào)控措施，房地產(chǎn)業(yè)的冬天突然降臨。5月3日，順馳召開領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)會(huì)議，緊急下令停止拿地。

2005年10月，順馳與美國投資銀行摩根的私募談判流產(chǎn)。順馳進(jìn)行大規(guī)模的人員調(diào)整，裁員20%。

2006年9月5日，順馳與香港路勁基建公司簽署了股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議。孫宏斌以12.8億元的代價(jià)，出讓了55%的股權(quán)，并基本失去了對順馳的控制權(quán)。轉(zhuǎn)而他專注于一家名叫融創(chuàng)集團(tuán)（sunac）的經(jīng)營業(yè)務(wù)。

2007年1月26日，路勁基建宣布收購孫宏斌手中的剩余股權(quán)，總持股增至94.7%。

【經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)】

1、盲目擴(kuò)張，造成資金鏈緊張

順馳模式是“四快”：快速拿地，快速開工，快速銷售，快速回報(bào)。這是一個(gè)很理想化的戰(zhàn)略，但實(shí)際情況是，順馳并不具備執(zhí)行這個(gè)戰(zhàn)略的能力。在快速擴(kuò)張下，順馳的問題也明顯暴露出來，但是孫宏斌采取的是“五個(gè)蓋子蓋十個(gè)碗”的戰(zhàn)術(shù)，也就是通過調(diào)整付款和回款節(jié)奏平衡現(xiàn)金流來維持公司運(yùn)轉(zhuǎn)。

2004年開始，中央對房地產(chǎn)的宏觀調(diào)控已經(jīng)開始，央行逐步開始實(shí)行信貸緊縮政策，而對于強(qiáng)烈依靠貸款，資金鏈非常脆弱的順馳無疑是最致命的打擊。此外，上市的挫折，與投資談判的失利，也使順馳失去了資金來源。

2、管理混亂導(dǎo)致項(xiàng)目失控、內(nèi)部腐敗嚴(yán)重

孫宏斌的管理核心是強(qiáng)調(diào)激情和信任，他認(rèn)為，沒有激情和高目標(biāo)就不能快速成長。在充分信任的管理思想的指導(dǎo)下，就容易形成了過度授權(quán)的管理模式。

分公司的發(fā)展目標(biāo)和規(guī)劃總部根本不管。而在實(shí)際的運(yùn)作中，在沒有合理監(jiān)督的情況下，這種管理的結(jié)果還造成了內(nèi)部的派系林立，一些員工造成了大量的有機(jī)可乘的機(jī)會(huì)，結(jié)果是順馳內(nèi)部的腐敗現(xiàn)象比比皆是。

3、嚴(yán)重透支信用，行業(yè)口碑差

順馳公然“合理”拖欠政府的土地款，使其政府信用極度危機(jī)，大量拖欠合作方應(yīng)付款，使其合作方信用極度透支。高價(jià)拿地且不公平的付款使其行業(yè)口碑極差，現(xiàn)金流屢屢出現(xiàn)危機(jī)，使其信用日益走低。

4、企業(yè)文化的畸形造成無科學(xué)決策機(jī)制

順馳以一種近乎拜教的方式來推廣孫宏斌的思想，以求全員從思想上徹底統(tǒng)一，徹底洗腦，完成“順化”，期待使順馳減少了反復(fù)締約的交易成本，提高組織效率，然而可怕的是“順化”的結(jié)果卻形成了根深蒂固的一言堂，誰敢提反對意見就掃地出門，就沒有了科學(xué)決策的氛圍，一個(gè)再正確的英明決策如果沒有科學(xué)的修正機(jī)制其結(jié)果很可能是英明的失敗。

5、財(cái)務(wù)控制缺乏堅(jiān)實(shí)的制度基礎(chǔ)

公司治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)財(cái)務(wù)控制的制度基礎(chǔ)，而順馳的公司治理結(jié)構(gòu)存在嚴(yán)重缺陷。早先孫宏斌個(gè)人持有順馳95%的股權(quán)，其他高層只持有公司5%的股權(quán)，高度集中的股權(quán)結(jié)構(gòu)使順馳的發(fā)展完全系于孫宏斌個(gè)人，順馳的前期發(fā)展也可謂孫宏斌“一個(gè)人說了算”。但相對于集中的股權(quán)結(jié)構(gòu)，順馳采取的卻是充分授權(quán)的管理方式，各項(xiàng)目經(jīng)理幾乎擁有完全的決策權(quán)，這種充分授權(quán)的管理制度被孫宏斌認(rèn)為是順馳在快速發(fā)展時(shí)期最好的管理制度。就本質(zhì)上說，這種授權(quán)管理只是一種模糊的、缺少制衡機(jī)制的原始管理方式，不僅導(dǎo)致項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力過大，而且滋生了許多腐敗問題，并且企業(yè)的內(nèi)部成本核算形同虛設(shè)，幾乎沒有成本控制。在順馳實(shí)施全國化戰(zhàn)略后，成本控制更是混亂。無效的財(cái)務(wù)控制不僅使順馳的內(nèi)部資金管理系統(tǒng)無法發(fā)揮作用，而且進(jìn)一步擴(kuò)大了資金漏洞，惡化了財(cái)務(wù)狀況。