最近c(diǎn)ostco大火，它在今年8月底進(jìn)入中國(guó)后就引發(fā)一大波免費(fèi)的刷屏和文章分析，其模式就是典型的訂閱會(huì)員制，但是在costco的超級(jí)會(huì)員體系之外，至少還有兩套不同邏輯的訂閱會(huì)員制。本篇文章中，筆者梳理分析了訂閱會(huì)員制的3種模式，供大家參考和學(xué)習(xí)。

"

在超級(jí)會(huì)員體系當(dāng)中，訂閱會(huì)員制（subｓｃｒｉｐｔion model）是最常見的模型，而訂閱會(huì)員制本身也從最傳統(tǒng)的增值服務(wù)型、門票型發(fā)展到了生態(tài)體系型。

"

一、增值服務(wù)型

對(duì)于訂閱體系來說，最為常見的模式就是增值服務(wù)型。簡(jiǎn)單地說，服務(wù)是免費(fèi)的，不過你可以付費(fèi)享受更多服務(wù)、特權(quán)。

這套體系的核心在于，能否讓用戶“由奢入儉難”，也就是說，體驗(yàn)/購(gòu)買過服務(wù)后，就再也無法忍受非會(huì)員體驗(yàn)，由此形成復(fù)購(gòu)。

或者，如果你更厲害些，將訂閱體系變成一個(gè)“社交貨幣”——看著就顯示出與眾不同——那么也能產(chǎn)生很高的復(fù)購(gòu)。

經(jīng)典的案例是近期上市的qq音樂，它包括兩種會(huì)員，豪華綠鉆和付費(fèi)音樂包。

其中，綠鉆的特權(quán)在四大方面，包括音樂特權(quán)（12項(xiàng)）、付費(fèi)音樂特權(quán)（3項(xiàng)）、身份特權(quán)（11項(xiàng)）和生活特權(quán)（10項(xiàng)），以及一套詳細(xì)的成長(zhǎng)曲線；而付費(fèi)音樂包又包括豪華版（12元/月）和普通版（8元/月），特權(quán)核心就是可以下載付費(fèi)音樂到本地、無損音樂試聽等。

"

綠鉆豪華版的“音樂特權(quán)”

這套訂閱服務(wù)的特點(diǎn)是，會(huì)員到期后，部分音樂只能聽大約四分之一的時(shí)間，然后就跳到下一首了……

類似的邏輯，還有百度云、騰訊云這類網(wǎng)盤——你可以免費(fèi)使用，不過存儲(chǔ)空間小、下載速度差，而且只要用過會(huì)員服務(wù)，基本就回不去了。

""

百度云盤超級(jí)會(huì)員、會(huì)員的特權(quán)對(duì)比

此外，增值型訂閱會(huì)員還有微博這類社交媒體，愛奇藝、優(yōu)酷等視頻媒體。

當(dāng)然，如果你不知道該怎么做，不妨打開qq，看看它到底細(xì)分出多少種“鉆”和“會(huì)員”——全部直接開通一年需要4700元+，最低也需要3300元+。

"

二、門票型

在增值服務(wù)之外，還有一種非常獨(dú)特的訂閱體系，就是門票型訂閱會(huì)員。

在這套體系中，用戶必須是付費(fèi)會(huì)員才可以使用企業(yè)提供的服務(wù)，而對(duì)于企業(yè)來說，會(huì)員費(fèi)這種“門票收入”在財(cái)報(bào)中屬于重要的收入來源、甚至是唯一來源。

經(jīng)典案例我們來看三個(gè)，美國(guó)costco和netflix，中國(guó)的垂衣。

1. costco

costco，作為世界第2大零售商（根據(jù)《德勤全球零售力量2019》），它在今年8月底進(jìn)入中國(guó)后就引發(fā)一大波免費(fèi)的刷屏和文章分析，其模式就是典型的門票型訂閱會(huì)員制。

表面上，costco精選冠軍商品，大批量采購(gòu)，通過trigger & treasure模式，讓前來囤貨的美國(guó)高端中產(chǎn)階級(jí)可以直接開著車，消磨一個(gè)上午（或下午）來采購(gòu)，因?yàn)樯唐泛头?wù)都直接命中這群高端中產(chǎn)階級(jí)的核心訴求，所以costco就有了直接通過會(huì)員制——年費(fèi)60美元或120美元——讓消費(fèi)者繳納門票的底氣。

以2018年財(cái)報(bào)為例，如果商品收入是100元，那么成本大約89元，相當(dāng)于毛利11元，支付10元的管理成本后，余下的1元基本和當(dāng)年的所得稅從數(shù)字上相當(dāng)——也就是說，這點(diǎn)商品一分錢沒賺。

"

costco的會(huì)員費(fèi)和最終凈利潤(rùn)對(duì)比

而最后，會(huì)員費(fèi)收入又奇跡般地和收歸企業(yè)總利潤(rùn)從數(shù)字上接近。

這一切甚至可以理解為，每個(gè)會(huì)員費(fèi)直接就是最終利潤(rùn)，企業(yè)最終凈利潤(rùn)之和會(huì)員數(shù)量相關(guān)?？梢哉f，作為一個(gè)實(shí)體商業(yè)，這個(gè)邏輯是非?？膳铝?。

2. netflix

在線上端，門票型訂閱體系的代表就是netflix。它的收入就是訂閱費(fèi)，分為三檔，差異在于提供不同清晰度的流媒體播放服務(wù)，價(jià)格在不同國(guó)家不同。

消費(fèi)者可以試用1個(gè)月，之后每個(gè)月必須支付費(fèi)用才可以繼續(xù)使用服務(wù)，這也是典型的門票型訂閱體系。

和costco的不同在于，netflix在視頻中的海量埋點(diǎn)讓它可以清晰地了解每一個(gè)用戶的觀影動(dòng)作——例如是否跳過片尾？是否暫停？在哪里暫停等……

再基于對(duì)海量視頻、電影、劇集本身的標(biāo)簽，netflix就可以通過大數(shù)據(jù)、人工智能進(jìn)行匹配、推薦，讓訂閱者可以不停歇的刷劇，于是不停地續(xù)費(fèi)會(huì)員。

"

netflix的飛輪效應(yīng)

3. 垂衣

國(guó)內(nèi)也有類似企業(yè)，比如訂閱箱（subｓｃｒｉｐｔion box）企業(yè)垂衣，它的模式和美國(guó)上市公司stitch fix很相近，用戶在支付年費(fèi)后可以使用服務(wù)。

垂衣按需為消費(fèi)者投遞搭配好的衣服（在接受衣服之前，可以和搭配師交流需求），當(dāng)訂閱箱送達(dá)后，用戶可以試穿并留下滿意的，并將不合需求的免費(fèi)快遞退回。

在這個(gè)過程中，用戶在小程序上填寫喜歡和不喜歡的理由，而系統(tǒng)會(huì)基于用戶的每次反饋，慢慢為用戶提供更適合他們需求的服裝搭配。

三、生態(tài)體系型

對(duì)于訂閱體系來說，最終的發(fā)展目標(biāo)就是生態(tài)型，一個(gè)訂閱可以超越訂閱本身的更多服務(wù)，例如體系內(nèi)所有相關(guān)業(yè)務(wù)（例如亞馬遜prime和阿里88vip），或者一套跨生態(tài)的相關(guān)業(yè)務(wù)（例如日本蔦屋t卡）。

1. 美國(guó)：亞馬遜prime

亞馬遜prime可以說是生態(tài)體系型訂閱體系的標(biāo)桿了，通過一年119美元的年費(fèi)——按照亞馬遜官方頁面所述，prime會(huì)員可以免費(fèi)使用包括物流特權(quán)（6項(xiàng)）、流媒體特權(quán)（5項(xiàng)）、購(gòu)物特權(quán)（10項(xiàng)）、閱讀特權(quán)（3項(xiàng)）、其他特權(quán)（2項(xiàng)）在內(nèi)的全部特權(quán)，而且基本每年都會(huì)免費(fèi)添加新的服務(wù)、特權(quán)。

"

2018年，據(jù)jp morgan的估算，這套119美元的訂閱體系價(jià)值在784美元左右。而從財(cái)報(bào)看，2018年，亞馬遜prime全球收入達(dá)到141.68億美元，光美國(guó)的prime用戶已經(jīng)超過1億（包含年費(fèi)和月費(fèi)會(huì)員總量）。

"

此外，第三方數(shù)據(jù)顯示，prime會(huì)員年均消費(fèi)1400美元（之前是1300美元），非prime會(huì)員年均消費(fèi)600美元，于是，我們做一個(gè)粗略的估算，這套119美元的會(huì)員體系每年甚至可以給亞馬遜帶來額外約300億美元的收入。

可以說，亞馬遜prime是全球范圍內(nèi)最成功的、to c的生態(tài)型訂閱體系了。

"

2. 中國(guó)：阿里88vip、京東plus

當(dāng)亞馬遜和costco的會(huì)員模式大獲成功后，國(guó)內(nèi)零售商也開始關(guān)注這種訂閱體系下的超級(jí)會(huì)員模式。

于是阿里推出88vip，簡(jiǎn)單地說，這套包含阿里系幾乎所有業(yè)務(wù)的會(huì)員體系年費(fèi)888元，當(dāng)用戶的淘氣值達(dá)到1000分后，就可以以88元的價(jià)格獲得。

"

考慮到這套體系剛剛實(shí)施1年的時(shí)間，目前這套體系還是在補(bǔ)貼消費(fèi)者，并沒有產(chǎn)生如同亞馬遜prime般的收入。

在88vip之外，京東也在著力打造自己的“京東plus”，京東的邏輯是將眼光往外看，合作了愛奇藝、知乎這類和京東用戶有較高重疊的消費(fèi)群，實(shí)現(xiàn)了一種客戶資源共享的邏輯。

"

3. 日本：蔦屋t卡

如果說亞馬遜prime、阿里88vip、京東plus們主要還是to c的，那么日本蔦屋書店母公司ccc（即culture convenience club co.,）打造的“t卡”就是個(gè)很to b的體系了，雖然并不是純粹的訂閱體系，但是其邏輯也是很值得關(guān)注的。

先看看數(shù)據(jù)，蔦屋t卡推出于2003年10月1日，截至2018年9月，全日本共有6788萬獨(dú)立且活躍用戶

——這里，獨(dú)立（unique）被定義為“如果某人有多張卡，也被視為只有1張”；活躍（active）被定義為在過去1年時(shí)間內(nèi)使用過至少1次

——可是別忘了，2018年日本的人口數(shù)量為1.27億，相當(dāng)于54%的日本人都是用這個(gè)體系，而且還是免費(fèi)的。

"

蔦屋t卡會(huì)員數(shù)量（截至2018年9月）

t卡的邏輯很簡(jiǎn)單，就是商鋪間消費(fèi)積分的通用：截至2018年5月，t卡已經(jīng)連接了日本179家商社超過94萬家店鋪。

t卡就是一套積分體系，1積分對(duì)應(yīng)1日元。假如小明在便利店消費(fèi)500日元，并累積10積分，此時(shí)該便利店便會(huì)向ccc公司抵押10日元換取這10積分。然后小明又去某書店消費(fèi)3000日元，并支付10積分，此時(shí)ccc便會(huì)向該書店支付10日元以抵消這10個(gè)積分；消費(fèi)后，消費(fèi)獲得書店給與的50積分，此時(shí)書店再與ccc處理50積分和50日元間的兌換。

這套體系使得消費(fèi)者可以“一卡走天下”，而加盟商戶也可以在一個(gè)巨大流量池中共享客源，而且ccc并不會(huì)從積分本身去收取費(fèi)用，可以說是一套“利他”的商業(yè)系統(tǒng)；

2018年1月，japan times官網(wǎng)的一篇報(bào)道寫道，t卡上記錄的消費(fèi)總額大約為7萬億日元/年（折合約630億美元/年）。

"

蔦屋t卡

對(duì)于ccc本身來說，其盈利點(diǎn)在于兩部分，其一是卡本身，因?yàn)檫@里的t卡有兩種，普通的純會(huì)員卡和會(huì)員信用卡，因此信用卡可以幫助ccc獲得相關(guān)盈利；其二，當(dāng)累積了海量消費(fèi)者的全時(shí)間消費(fèi)后，那么就可以為b端提供針對(duì)他們需求的大數(shù)據(jù)分析、用戶洞察，這樣就成為ccc重要的盈利源。

總結(jié)一下，訂閱會(huì)員制是會(huì)員體系中的一個(gè)種類，目前常見的就是上述三種，當(dāng)然在實(shí)施過程中，加入更多的體驗(yàn)、層級(jí)等都是可以考慮的。

不過，更重要的一點(diǎn)是，由訂閱體系獲得的用戶是需要時(shí)間來養(yǎng)的，一般來說只有權(quán)益增加才好，盡量不要出現(xiàn)各類的權(quán)益變動(dòng)，因?yàn)榇祟愖儎?dòng)很容易讓用戶產(chǎn)生逆反心理甚至對(duì)商家的不信任，反而得不償失。

#專欄作家#

王子威，微信公眾號(hào)：零售威觀察，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。獨(dú)立新零售分析師，關(guān)注于國(guó)內(nèi)外新零售、新消費(fèi)領(lǐng)域的最新戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和發(fā)展。

本文原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。

題圖來自u(píng)nsplash，基于cc0協(xié)議