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文： 許士軍

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近幾年來(lái)，企管學(xué)者開(kāi)始對(duì)家族企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式產(chǎn)生興趣。他們認(rèn)為，家族企業(yè)同時(shí)具備經(jīng)濟(jì)的和親屬關(guān)系的功能，因此要研究家族企業(yè)，必須先仔細(xì)的分析家族制度。尤其是在東方社會(huì)，家族企業(yè)通常訴諸于“社會(huì)和情感的方法”，而非以“正式的組織和制度”，來(lái)面對(duì)挑戰(zhàn)。東方社會(huì)中，又以中國(guó)人最重視以人際關(guān)系來(lái)經(jīng)營(yíng)企業(yè)。由于家族擁有并且控制某個(gè)企業(yè)，家族成員之間的關(guān)系自然而然的轉(zhuǎn)移到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，造成很大的影響。

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生命周期短暫

家族企業(yè)的共同特色之一是——生命周期期短暫。在美國(guó)，家族企業(yè)的平均生命是二十四歲，而且只有30％的公司能傳到第三代。一般認(rèn)為，這種現(xiàn)象在中國(guó)的家族企業(yè)中更嚴(yán)重，中國(guó)人常說(shuō)“富不過(guò)三代”。根據(jù)最近一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，只有4％的新加坡當(dāng)?shù)仄髽I(yè)，是由第三代家族經(jīng)營(yíng)。許多人認(rèn)為，家族和企業(yè)利益的沖突，導(dǎo)致許多家族企業(yè)的夭折現(xiàn)象。

家庭對(duì)企業(yè)的影響，一直是社會(huì)學(xué)者關(guān)心的話(huà)題。從歷史的觀點(diǎn)來(lái)看，家族提供所需的資金和人力。最近，家族更被視為東亞國(guó)家力量的泉源。

但是家族對(duì)企業(yè)也有不良影響。有學(xué)者認(rèn)為，個(gè)人職業(yè)生活的規(guī)范，是客觀的，以專(zhuān)業(yè)內(nèi)容為準(zhǔn)；而個(gè)人的家庭生活規(guī)范，是主觀的，通常以風(fēng)俗、情感為準(zhǔn)。因此，家庭在分派工作的時(shí)候，?？紤]到的因素是年紀(jì)和性別，絕少依照客觀的能力表現(xiàn)，可能影響到企業(yè)制度的理性發(fā)展。在自由競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)，家族和企業(yè)的利益沖突，惡化成企業(yè)的致命傷。

一位學(xué)者研究香港的家族企業(yè)，發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致企業(yè)分化的因素有二：家族成員的人數(shù)有限，限制企業(yè)的發(fā)展；內(nèi)部的財(cái)務(wù)政策，過(guò)度保守；以及男性子嗣的平均分產(chǎn)繼承制。

贊成家族有利企業(yè)的人，是從企業(yè)草創(chuàng)期的觀點(diǎn)出發(fā)；而反對(duì)家族干預(yù)企業(yè)的人，是從企業(yè)成長(zhǎng)期的觀點(diǎn)來(lái)看。換句話(huà)說(shuō)，家族對(duì)企業(yè)的影響不是一成不變的，是依企業(yè)的生命周期而變。

家族的第幾代掌管企業(yè)，對(duì)于企業(yè)發(fā)展的風(fēng)貌有很有的影響。根據(jù)學(xué)者對(duì)美國(guó)企業(yè)及臺(tái)灣大企業(yè)的研究顯示，企業(yè)在創(chuàng)辦人和第二代接班人的手中，有著明顯的差異。這些轉(zhuǎn)變一般而言，是透過(guò)三種方式進(jìn)行：其一，家族逐漸抽身，不再插手企業(yè)營(yíng)運(yùn)；其二，企業(yè)本身進(jìn)入一個(gè)新時(shí)期，采取新的管理方法；其三，企業(yè)和家族同時(shí)改變，互相做更進(jìn)一步的調(diào)適。

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不一樣的第二代

一般人認(rèn)為，不同時(shí)代的企業(yè)家，個(gè)性發(fā)展也不同?；蛟S因?yàn)榈诙偷谌钠髽I(yè)家，成長(zhǎng)的環(huán)境比較富裕舒適，沒(méi)有多少吃苦的經(jīng)驗(yàn)，讀書(shū)的機(jī)會(huì)也比較多，個(gè)性自然不同于上一代。正如一則漫畫(huà)所描繪的，第一代打先鋒，從手推車(chē)發(fā)跡為成功的企業(yè)家；第二代雖然努力守成，以鞏固企業(yè)的基礎(chǔ)，但干勁不足，也缺少?gòu)椥缘慕?jīng)營(yíng)。最后，一群浪蕩子孫，沉溺在惡習(xí)中，無(wú)力振作，整個(gè)家族因而崩潰瓦解。

另一種說(shuō)法是，社會(huì)與經(jīng)濟(jì)的思潮，塑造企業(yè)家的人格和價(jià)值態(tài)度。舉例來(lái)說(shuō)，在本世紀(jì)初經(jīng)濟(jì)擴(kuò)張年代出生的人，與上世紀(jì)30年代經(jīng)濟(jì)大恐慌年代出生的人，顯然有不同的價(jià)值觀。二次大戰(zhàn)后出生的人，也跟今日的小孩不能相提并論。或許因?yàn)槟贻p的一代比上一代有更多的就業(yè)選擇機(jī)會(huì)，有的家庭抱怨下一代對(duì)經(jīng)營(yíng)家族企業(yè)的興趣不大。

此外，家族成長(zhǎng)過(guò)程中，不同的階段，經(jīng)營(yíng)的策略也不同。當(dāng)一家公司從開(kāi)創(chuàng)期邁向成長(zhǎng)階段時(shí)，如果沒(méi)有新的制度和經(jīng)營(yíng)風(fēng)格，可能會(huì)垮臺(tái)。不少學(xué)者寄望年輕的接班人，能帶進(jìn)新的經(jīng)營(yíng)管理方式。但是，新一代的接班人能否創(chuàng)新，得從企業(yè)家族成員的關(guān)系來(lái)看，才能進(jìn)一步的了解。

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要實(shí)現(xiàn)家族與企業(yè)“如魚(yú)得水”的融合需要克服諸多障礙。

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創(chuàng)業(yè)家來(lái)自小家庭

中國(guó)家庭的特色是父系制度，雖然中國(guó)人一直以為大家庭是理想的生活方式，但是大家庭制度在中國(guó)并不很普遍，它比較常存在有錢(qián)的商人和地主家中。此外，大家族本身最不可能培育出愛(ài)冒險(xiǎn)、白手起家的創(chuàng)業(yè)家，因此，第一代的企業(yè)主普遍來(lái)自簡(jiǎn)單的核心式家庭。

但是，假設(shè)第一代企業(yè)主有幾個(gè)兒子，一旦第二代開(kāi)始接班，整個(gè)局勢(shì)會(huì)變得比以前復(fù)雜。依照中國(guó)風(fēng)俗，每位兒子都有權(quán)利繼承一份公平的財(cái)產(chǎn)，第二代的兒子，早晚一定會(huì)分家。但是，如果分家影響到整個(gè)企業(yè)的營(yíng)運(yùn)，例如規(guī)模變小，也許第二代會(huì)考慮延后分家。以免降低原來(lái)企業(yè)財(cái)產(chǎn)的價(jià)值。依此看來(lái)，公司財(cái)產(chǎn)尚能有效的團(tuán)結(jié)各個(gè)家庭成員。事實(shí)上，許多公司在企業(yè)交班后，第二代少主寧愿集體領(lǐng)導(dǎo)，也不愿分家的例子，隨處可見(jiàn)。

封閉的經(jīng)營(yíng)管理是大部分中國(guó)家族企業(yè)的共同特色，不管年紀(jì)、能力和經(jīng)驗(yàn)，只有近親才能掌管大權(quán)。一位研究菲律賓的中國(guó)家族企業(yè)的學(xué)者指出，中國(guó)家族企業(yè)通常會(huì)畫(huà)分為三個(gè)圈圈，最內(nèi)圈絕對(duì)是企業(yè)主的家庭成員。事實(shí)上，這種現(xiàn)象被認(rèn)為是全世界中國(guó)家族企業(yè)最大的弱點(diǎn)；有能力、有經(jīng)驗(yàn)的外人不得不離開(kāi)公司，只因?yàn)樗麄儼l(fā)覺(jué)自己永遠(yuǎn)打不進(jìn)核心圈子。

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家族企業(yè)的小圈圈

這種圈圈現(xiàn)象，有助于了解中國(guó)家族企業(yè)，不僅因?yàn)樗兄匾臎Q策都是在圈內(nèi)達(dá)成，更因?yàn)樗峁┮粚颖Ｗo(hù)膜，讓家庭關(guān)系能輕易的轉(zhuǎn)移到公司內(nèi)部作業(yè)。而在所有的家庭關(guān)系中，又以父子關(guān)系和兄弟關(guān)系最重要。

父子關(guān)系，是中國(guó)家庭最重要的一環(huán)。西方學(xué)者認(rèn)為，傳統(tǒng)上，父子關(guān)系是中國(guó)家族延續(xù)、祖先崇拜的一種手段。因此，孝順的觀念，不只是在確定父子關(guān)系，更是人生最重要的德性。 在中國(guó)父子關(guān)系的持色是，兒子對(duì)父親的責(zé)任義務(wù)顯然比父親對(duì)兒子的關(guān)系，受到更多的要求。父親的地位高高在上，與天、地、君、師并列，每個(gè)人都應(yīng)當(dāng)要尊敬這些關(guān)系。中國(guó)社會(huì)父子關(guān)系嚴(yán)密，絕少允許有違反常軌的余地。

父子的敵對(duì)關(guān)系，在中國(guó)社會(huì)并不流行，也許是因?yàn)閺?qiáng)烈的道德因素使然。只要為人父親的存在一天，為人子的彷彿不存在似的；只有在為人父逝世后，為人子的才開(kāi)始露面，以免干擾他父親的地位。中國(guó)人的兒子，似乎比較能夠接受以下的事實(shí)：只要父親活著，就是公司最高的管理者。依照中國(guó)的道德標(biāo)準(zhǔn)，鬧家庭革命是完全不能令人接受的行為。

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善變的兄弟關(guān)系

等到家族的父執(zhí)輩退位后，家族企業(yè)的情況跟著大大改變，年輕一代開(kāi)始登場(chǎng)當(dāng)家。在中國(guó)的社會(huì)組織中，兄弟也是五倫中的一倫。中國(guó)人以手兄關(guān)系來(lái)形容兄弟之間的感情。

盡管如此，中國(guó)的兄弟關(guān)系中隱含一些天生的弱點(diǎn)。舉例來(lái)說(shuō)，分家的觀念，從小深植在中國(guó)人心中，等于告訴他們說(shuō)，目前的家庭，只不過(guò)是暫時(shí)的組織，將來(lái)總會(huì)分散開(kāi)來(lái)，各人自立門(mén)戶(hù)。因此，聰明的人應(yīng)當(dāng)看緊自己的利益，即使?fàn)奚易宓墓餐嬉矝](méi)關(guān)系。

舉例來(lái)說(shuō)，臺(tái)灣人把屬于各房的東西叫作“私”的，屬于大家族的叫作“公”的。結(jié)果每個(gè)人只要照顧“私”的財(cái)產(chǎn)，不大愿意花精神照料“公”的財(cái)產(chǎn)。兄弟之間的沖突和緊張，也反映在相信住宅和祖先的風(fēng)水，對(duì)各房的庇蔭不同。這種暗流，在兄弟成家生子后，益發(fā)嚴(yán)重。由外面娶進(jìn)來(lái)的妻子，變成家族的成員后，他們自然而然的更加注意自己子孫未來(lái)的保障。

一位學(xué)者同時(shí)也指出，中國(guó)家庭在訓(xùn)練兒子成長(zhǎng)過(guò)程中的教育方式不一致。小時(shí)候，父母都教大的孩子要讓小的，但是，等孩子長(zhǎng)大成人后，卻要小的讓大的。因此，年紀(jì)小的弟弟，通常訓(xùn)練不足，兄弟間常發(fā)生錯(cuò)誤的期望，加重彼此間的沖突。

小公司的存亡，決定于它是否有能力面對(duì)公司成長(zhǎng)的挑戰(zhàn)。而公司能否面對(duì)挑戰(zhàn)，又絕大部分決定于內(nèi)圈的決策單位，能否有效的經(jīng)營(yíng)企業(yè)。

在第一代企業(yè)主當(dāng)權(quán)下，他可以說(shuō)是全家和企業(yè)最位高權(quán)重的人。在家族中，內(nèi)部的命令網(wǎng)絡(luò)是由上而下的，這位父親不需征詢(xún)他人，就可以作任何決定，也不須擔(dān)心他人的質(zhì)問(wèn)。以往的實(shí)證資料也顯示，公司的創(chuàng)辦人比第二、三代的經(jīng)營(yíng)者，更少考慮到其他家庭成員的看法。因此，他可以全心全意的達(dá)成他為公司和家族設(shè)定的目標(biāo)，不必花太多心思應(yīng)付如何團(tuán)結(jié)家人的問(wèn)題上。這種領(lǐng)導(dǎo)人被稱(chēng)為行動(dòng)導(dǎo)向的決策者，是企業(yè)創(chuàng)辦初期最需要的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

相反的，如果第二代的長(zhǎng)子當(dāng)權(quán)，由于兄弟的平輩關(guān)系，家族內(nèi)的命令網(wǎng)絡(luò)變成平行的。權(quán)威自是比不上第一代的父親，他必須常常訴諸于協(xié)調(diào)、談判、輔導(dǎo)等策略，來(lái)經(jīng)營(yíng)企業(yè)。

由于兄弟之間的目標(biāo)不同，為了個(gè)人利益，也許會(huì)設(shè)法各自爭(zhēng)取更多權(quán)力來(lái)控制公司，或者不惜在公司制造派系，劃定自己的勢(shì)力范圍。因此，所謂的權(quán)威，是分散在各自的小圈圈上，與個(gè)人的專(zhuān)業(yè)能力無(wú)關(guān)。有的學(xué)者因此認(rèn)為，就像與人合伙開(kāi)業(yè)一樣，這種兄弟關(guān)系是非常不穩(wěn)、又脆弱的。

在這種情況下，公司的整體經(jīng)營(yíng)受到嚴(yán)重的傷害，包括：目標(biāo)不一致，命令不能統(tǒng)一，責(zé)任分派不是以技術(shù)能力為主，權(quán)威不夠。不幸的是，這些卻是一個(gè)公司進(jìn)一步成長(zhǎng)最重要的條件。

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避免家族利益泛濫

自古以來(lái)，為了改善兄弟之間破壞性旳沖突，中國(guó)人一再?gòu)?qiáng)調(diào)道德的解決方法，告誡兄弟應(yīng)相親相愛(ài)，家和萬(wàn)事興。西方的管理顧問(wèn)也建議兄弟之間，要以較超然的態(tài)度，來(lái)處理敵對(duì)的行為。

其他的學(xué)者則提議，必須加強(qiáng)管制家族和企業(yè)兩者的領(lǐng)域，避免家庭的利益泛濫，影響到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)。這些建議能否成功，有賴(lài)于兄弟之間是否有誠(chéng)意和毅力，共同解決這些問(wèn)題。

大部分學(xué)者，對(duì)于這些企圖融合家族和企業(yè)，又能同時(shí)維持自身的地位等建議，抱悲觀的看法。認(rèn)為家族應(yīng)與企業(yè)分開(kāi)，因?yàn)榧易逯粫?huì)干涉控制新的經(jīng)營(yíng)制度，兩者分開(kāi)才能保證彼此的正常運(yùn)作，把對(duì)方的干擾，減到最低?；蛘咂髽I(yè)家的第二代應(yīng)從事與企業(yè)不相關(guān)的工作，把資金營(yíng)運(yùn)交由信托基金會(huì)來(lái)掌管。只有把家族企業(yè)轉(zhuǎn)換成專(zhuān)業(yè)化的經(jīng)營(yíng)，才能延續(xù)家庭企業(yè)的發(fā)展。

（取材自許士軍《中國(guó)家族企業(yè)人際關(guān)系中兩代差距之研究》，作者任教于新加坡大學(xué)）